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7天里
”和“最要好
的朋友
”这样的限定语),这些问题能够预测员工流动、生产效率、利润率和顾客忠实度。如果
每年问两次,这些问题就能最有效和最有的放矢地测量一名经理对员工的影响。但是,它们并
不强求每个经理用同样的方式实施管理。以第一个问题
“我知道对我的工作要求吗
”为例,只要
过了
6个月,员工知道对自己的要求,公司就不必在意经理讲明要求的具体方式,无论是一对
一的详谈,还是每周一次的小组会。再说一遍,界定的是结果,而不是过程。
那么每个员工对同事的影响呢?上面的
12个问题并没有涵盖这项内容,因为它们主要关注
经理与员工的关系,而不是员工之间的关系。所以,我们建议使用以下四个问题。这也是我们
对高效率的工作场所进行研究后得出的:
此人工作时:
1.是否准时?
2.是否准确?
3.是否积极相助?
4.是否尊重你的意见?
通过公司的内部网,你可以每年进行两次这样的简短调查,让每个员工指出过去
6个月中
与自己有过重要接触的个人,并按照五分制匿名对这些人进行评估。
在掌握了这二种结果的评测尺度
——经营业绩、对顾客的影响和对文化的影响之后,你就
可以采取剩下的三个步骤来建立基于优势的绩效管理系统。
第二步是为每个员工建立绩效记分卡。大型组织需要使用一种均衡记分卡来测量其整体绩
效,这一点近来引起厂
‘泛关注。罗伯特
·卡普兰和戴维
·诺顿在其所著《均衡记分卡》一书中指
出,只有通过测量一家公司各方面的业绩,才能对其真实优势作出评估。传统的绩效评测标准,
如利润和收益增长率,都是滞后指标。正如一名经济学家所言,它们是
“对最近一段时期的粗略
估计
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