格格党

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第19部分(第4页)

“我不具备自已所需要的技能和知识

”的问题,

‘我不知道自己最擅长什么

”的问题,以及

“我的经理入知道我最擅长什么

”的问题。

最后,鉴于每个人最大的成长空间在于其最强的优势领域,你应设法帮助每个人拓展事业,

而未必沿着公司阶梯提拔他,致使他脱离其优势领域。在这个组织中,

“提拔

”意味着寻求

各种途径,使在任何岗位(无论其级别如何)上取得一流业绩的每个人获得名望、尊重和财务

奖励。如此,你就能在建立优势组织的过程中克服最后两个障碍:

“尽管我定位错误,但这是我

拓展事业的惟一途径

”的问题和

“我从事的是没有人看得起的过渡性工作

”的问题。

这四个步骤体现了一个系统的过程。它可以将你的人力资本中隐含的价值最大化。我们向

你提供实用指南,帮助你利用这两大信条来改变你挑选、评测、发展和引导员工事业的方式。

不言而喻,在把每个员工的才干转化为实际优势的过程中,每个经理始终是关键环节。因此,

经理承担着选拔才干、提出明确要求、发挥优势和发展每个员工事业的主要责任。不过,我们

把《首先,打破一切常规》一书中的理念进一步展开,为大型组织提供这份实用指南,帮助它

们应对在发挥员工优势时所面临的挑战。

实用指南

“如何建立优势组织

基于优势的选拔体系

基于优势的绩效管理体系

基于优势的事业发展体系

基于优势的选拔体系

最理想的选拔体系是一项牵涉诸多活动

——招聘、面试、测量、教育、监测等的综合事务,

在大型组织中必须持续进行。然而,为了明晰起见,我们把这一体系表述为五个简单的连续步

骤。你如果从头开始,就应该遵循以下步骤:

首先,你必须围绕一种测量才干的工具来建立自己的选拔体系。这样的工具为数不少,但

无论你选哪一种,都必须符合两项严格标准:它必须具备心理测量的效度,也就是说,它必须

测量它意图测量的内容,并且使用客观评分,即是说,如果两个、三个,甚至一百个人分析某

个人的答复,他们都将获得托同结果。这并不是说,所有这些分析人员都会在此人的最佳职位

或管理他的最佳方式等问题上得出相同结论,但它的确表明,他们应该使用完全相同的数据来

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